Ledarskapsmodellen för både kustjägarförbanden och kustjägarutbildningen har varit föremål för många tolkningar och uppfattningar. Inte minst av dem som egentligen inte har kunskap och insyn i ämnet. Det finns många samband och intressanta kopplingar mellan utbildade kustjägares militära och civila förmåga. Det är en uppenbart att kustjägare brukar hitta roller som ledare i både arbetsgrupper och i mer övergripande och strategiska funktioner. Det är givetvis ett resultat av urvalet till utbildningen men man kan heller inte hoppa över genomförandet och det ändamål och ledarskap som verkat som föredöme för de kustjägare som genomfört utbildningen. 

Se denna artikel som ett litet mjukt debattinlägg i en värld där synen på både det strategiska och det vardagliga ledarskapet håller på att förändras. Se artikeln också som en uppmuntran till inlägg och kompletteringar. Vi äldre kustjägare har förutom att förmedla våra traditioner också en viktig uppgift i att inspirera och bidra med en erfarenhetsbakgrund som kan utveckla förbandet och dess ledarskap. I detta perspektiv förvånar det mig att det faktiska erfarenhetsutbytet ibland kan synas vara marginellt. Här finns sannolikt ett stort utrymme för utökad kommunikation och utbyte av viktiga erfarenheter.  

En enkel grund till ledarskapets inre väsen

Denna exposé gör givetvis inte anspråk på att redovisa en allmängiltig sanning utan ska nog mer ses som en produkt av mina egna erfarenheter blandade med intryck och kunskaper hämtade från kamrater och litteraturen. Vissa begrepp är självklara och det finns egentligen ingen anledning att närmare gå in på definitioner men för tydlighetens skull: 

Strategi är grekiskans uttryck för att leda en armé. I en överförd betydelse betyder strategi helt enkelt att sätta upp övergripande mål för verksamhet eller ett företag. Strategi är helheten och strategiskt ledarskap innebär ledning av helheten mot de strategiska målen. Strategisk utveckling att forma de övergripande funktioner och resurser som är nödvändiga för att nå de strategiska målen.

Taktik är arbetssättet – truppernas användning inför och under striden.      

Sun Tzu (cirka 500 f. Kr) skriver i boken Krigskonsten: ” Strategi utan taktik är en långsam väg till seger. Taktik utan strategi är endast bullret före nederlag.”    

Chefskap tilldelas man och ledarskap erövrar man. Det finns lika många olika typer av fungerande taktiskt ledarskap som det finns ledare. Sammanfattande kan man med en stor erfarenhet säga att ledarskapet bygger på förmågan att vara ett föredöme – följ mig! 

Det strategiska ledarskapet är lite mer komplext och beskrivs ofta som något som bara kan utvecklas och förstår av militära genier. Det kanske är smärtsamt för många att få kunskapen om att det snarare handlar om en process av kollektiv visdom där ledarskapets viktigaste funktion är att samla olika individers kunskaper och erfarenheter mot ett gemensamt mål. Det strategiska ledarskapets fördömde handlar mer om att lyssna och värdera och samla tankekraften mot de strategiska målen. Det handlar också om att kunna skapa en gemensam uppfattning om nuläget och den beslutsriktning som leder från nuläget till målet. 

Ledarskapets, strategins och krigföringens enkla teorier bygger på att hitta en övervikt av fysiska och materiella krafter som skapar förutsättningar till seger men verkligheten är många gånger något helt annat. 

Sun Tzu skriver i Krigskonsten: ”Jämför tillståndet mellan din sida och motståndarens före slagets början och beräkna sannolikheten för seger. Strid får ej startas utan eftertanke. Det handlar om nationers framtid och människors liv och död. Fly från strider du inte kan vinna.”    

Carl von Clausewitz skriver i sin bok – Krigets principer: ”Eftersom det teoretiska strategiska målet inte alltid är möjligt måste vi också beräkna de moraliska faktorerna - de troliga misstagen av fienden, resultatet av en vågad åtgärd - ja, även vår egen desperation. Ingen av dessa saker ligger utanför sfären av teori och krigskonst som bara är ett resultat av rimlig återspegling av alla möjliga situationer som uppstår under ett krig. Vi bör mycket ofta tänka på de farligaste av dessa situationer och bekanta oss med dem.
Endast på detta sätt skall vi nå heroiska beslut baserade på grunder som ingen eftertanke kan förändra.”

Det militära ledarskapet ställer onekligen krav som sannolikt också medför att vissa helt enkelt inte motsvarar kraven när det hettar till. Det är givetvis ett problem speciellt om det sker på den strategiska nivån. Alla krig har talande exempel på ledarskap som skapat kaos och nederlag. Det är vår skyldighet att hantera den problematiken innan verklighetens brutala redskap fäller sin obarmhärtiga dom - men hur går vi till väga? Det ställer givetvis ett större krav på den militära ledaren som i fredsperspektivet ska verka för en säker och utvecklande miljö och i händelse av krig ska göra moraliska bedömningar och kunna ta risker som påverkar nationers framtid och människors liv och död.    

Kraven på det civila ledarskapet är inte mindre men de påtagliga effekterna vid ett misslyckande får inte direkt samma förödande effekter på människors liv. De strategiska målen kan också många gånger vara diametrala. Försvarsmaktens övergripande mål är att med militära medel se till att vi inte hamnar i krig eller väpnade konflikter medan de civila strategiska målen innebär att man använder sina resurser för att strida på den marknad som ryms inom affärsmodellen.  

I en betraktelsens parentes kan jag som civil militär ibland se vissa beslut som handlar om vår strategiska förmåga som allt för taktiska och med liten hänsyn till det som Clausewitz kallar de moraliska faktorerna. 

”Jämför tillståndet mellan din sida och motståndarens före slagets början och beräkna sannolikheten för seger. Strid får ej startas utan eftertanke. Det handlar om nationers framtid och människors liv och död. Fly från strider du inte kan vinna.”     24 oktober 1812 möttes 20-tusen av Napoleons italienska soldater, under ledning av Eugène de Beauharnais, lika många ryssar ledda av Michail Kutuzov. Slaget som inte var något av de större resulterade bara i att femtusen italienare och sextusen ryssar miste livet. 

”Jämför tillståndet mellan din sida och motståndarens före slagets början och beräkna
sannolikheten för seger. Strid får ej startas utan eftertanke. Det handlar om nationers framtid och människors liv och död. Fly från strider du inte kan vinna.”    

24 oktober 1812 möttes 20-tusen av Napoleons italienska soldater, under ledning av Eugène de Beauharnais, lika många ryssar ledda av Michail Kutuzov. Slaget som inte var något av de större resulterade bara i att femtusen italienare och sextusen ryssar miste livet. 

Det svenska ledarskapet

Svenska ledare är inom många områden eftertraktade. Det gäller inte minst internationellt där många olika kulturer ska samsas inom verksamheter. Ett talande exempel är svenska sjöbefäl som dessvärre snart är en bristvara. Fartyg i internationell fart är bemannade av en mängd olika nationaliteter, kulturer och religioner. Här fungerar den öppna svenska ledaskapsmodellen väl genom att samla individers olika färdigheter mot det gemensamma målet att driva fartyget, underhållet och dessutom göra det på ett säkert och resurssnålt sätt. Principen står även att läsa i Krigskonsten – där Sun Tzu skriver att ”Kraftsamling ur individuella färdigheter ger överlägsenhet”.

Svenska förband har i internationella missioner också visat sig synnerligen användbara och svenska militära chefer som mycket dugliga.  

Det militära ledarskapet är givetvis betingat av samhället och samhällskulturen. Dagens ledare bygger snarare sitt ledarskap på auktoritet än att var auktoritär. Det är lönsamt att använda individers olika förmåga och selektera förmågor till att utveckla och hantera militär kapacitet men det är också svårt att hantera urvalet. Här är det ingen större skillnad om man jämför med det civila ledarskapet. 

Dagens personalförsörjning måste i sig själv utgöra ytterligare en barriär eftersom urvalet blir mindre och sannolikt också betingas av sådana triviala saker som konjunktur och arbetsmarknad. Det påverkar ledarskapet och utbildningen och i förlängningen det strategiska ledarskap som ska hantera våra militära resurser bättre än den presumtiva fienden. Ledningsöverläge kräver också ett samlat kunskapsöverläge och bättre förmåga att samla den kollektiva strategiska visdomen. 

Den svenska modellen

Den svenska modellen är kanske inte så svensk men väl fungerande. I grunden bygger vår ledningsfilosofi och ledningsförmåga på flera tusen års erfarenheter. Försvarsmakten har tidigare sammanfattat sin ledningsfilosofi i publikationen ”Grundsyn Ledning”. Enligt mitt förmenande nådde denna skrift sin höjdpunkt i 2001 års version. Den övergripande inriktningen är enkel och solklar: 

Grunden för ledningsförmåga inom det militära försvaret är att kunna leda förband i väpnad strid.

Kärnan i militär ledning utgörs av samordning av mänskligt agerande och resurser av olika slag i komplexa, dynamiska situationer, ofta under stor osäkerhet och tidspress.

Ledningsmetoden heter uppdragstaktik: 

Uppdragstaktik innebär att chef

  • ställer uppgift,
  • tilldelar resurser samt
  • ger den som skall lösa uppgiften största möjliga frihet att välja hur den skall lösas.

 

Uppdragstaktik bygger på

  • en atmosfär som stimulerar viljan att ta initiativ,
  • ömsesidigt förtroende mellan chefer och övrig personal,
  • självständiga och handlingskraftiga individer,
  • hög utbildningsnivå, samt
  • god disciplin.

 

Inom industrin används samma ledningsmodell och kallas då vanligtvis målstyrning. 

Grundsyn ledning håller på att förändras och det finns några olika remissutgåvor. Jag vet faktiskt inte om det finns en omarbetad version men läser man Försvarsmaktens remissutgåva från 2011 och Försvarsmaktens arbetshandling – ”Doktrin för ledning av insatser från 2012” – blir man lite konfunderad. Här får man intrycket av, under kapitlet ”situationsanpassad ledning”, att detaljstyrning är att föredra och att uppdragsstyrning används när det inte krävs eller är möjligt med hög grad av samordning. Det strider mot ett par tusen års samlade erfarenheter och leder för det mesta till att förbandets förmåga begränsas till chefens intellektuella kapacitet. Det kan givetvis handla om semantik men ur ett logiskt perspektiv är det bra om ledningsfilosofin innehåller en tydlig fingervisning om att det är chefens förbannade skyldighet och ansvar att utnyttja sitt förbands alla förmågor både materiellt och intellektuellt. 

Samhället och regelverket

Militär verksamhet har av förklarliga skäl ett inneboende motstånd i det civila samhället. I den bästa av världar finns inga militärer. Försvarsmaktens paradox är att vi rustar för krig för att kunna bevara fred. I Sverige har vi dessutom en ordning där det varit svårt för Försvarsmakten att naturligt delta i andra viktiga beredskapsfunktioner i samhället. Trots Försvarets självklara ställning och starka folkliga förankring finns hela tiden ett accentuerat behov av att försvara företeelsen. Inte minst i perspektivet av att också vara en ekonomisk balanspost i statens budget. Det är givetvis i grunden inte fel att ha ögonen på sig men det påverkar på ett påtagligt sätt det militära ledarskapet. Behovet att ”tåla syn” är tydligare och påverkar ledningsstrukturen på ett mer påtagligt sätt än i det civila samhället. Militära verksamheter i ett öppet demokratiskt samhälle ska tåla syn och ha ett regelverk som underlättar och stödjer ledarskapet att skapa en säker och utvecklande miljö.

Den militära ledarens uttalat dubbla ansikten med en i fredstid säker och utvecklande utbildning som syftar till att i krigstid kunna fatta beslut som direkt påverkar människors liv är ingen lätt uppgift. Det kräver en insikt i ledarskapets inre väsen som både kräver intuition och intellekt. Det kräver också en anda och ett grundläggande förhållningssätt till ledarskapet som måste utvecklas och inpräntas från första dagen i uniform. Dagens militära ledare formar morgondagens ledare.

Här ser jag ett problem som också inte är ovanligt i det civila ledarskapet. Det kan infinna sig en lite mer statisk tjänstemannainställning som innebär att man i stället för att hantera processer som inte fungerar
eller är farliga helt enkelt tar bort dem trots att dessa processer kan vara nödvändiga för förbandets förmåga eller företagets värdeskapande. Det infinner sig en rädsla för att göra fel som är starkare är drivkraften att göra rätt.  I det korta perspektivet får det också avsedd effekt i betraktarens ögon och i den militära verksamheten kan det vara svårt att mäta eftersom vi inte vill testa det i något litet krig. I den civila verksamheten märks det tydligare genom att företaget tappar konkurrenskraft och lönsamhet och i förlängningen hamnar på obestånd. 

Det finns ledare i näringsliv och politik som hanterar fenomenet genom att dölja farliga eller olagliga processer men det är heller inte fruktsamt eller intelligent. Det är heller inte bra att gena i kurvorna och acceptera ett större risktagande och det är heller inte bra att starkt detaljreglera verksamheten eftersom man då tar bort ansvaret och initiativet från chefer och ledare på lägre nivå. Det civila livets lösning heter väl fungerande team som inpräntas ansvar och hela tiden ett förhållningssätt till verksamheten som gör den säker och utvecklande. Stödet för arbetet är lagstiftning, normer och rutiner som kontrolleras med certifieringar, interna och externa revisioner. Det har näringslivet hämtat från den militära verksamheten. Grundläggande moment i ledarskapet är fördelat ansvar, resurser, utbildning, avvikelserapportering och kontroll – alltså uppdragstaktik! 

Citerar man ledningsinstruktionens ingress för arbetslag på en större svensk industri kan man läsa:

”I ett väl fungerande lag har alla tydliga uppgifter och den samlade styrkan beror på hur väl lagmedlemmarna samverkar. Tydligt och stödjande ledarskap med klar ansvarsfördelning i hela organisationen är viktiga ingredienser i förbättringsarbetet. Det skapar ett tryggt förbättringsklimat där det är självklart att vi utmanar processen och provar nya lösningar. I teamen bidrar vi alla med kunskap, yrkesskicklighet och förmåga att lösa problem. Teamet utför själv kvalitetskontroll, underhåll, planering och ständiga förbättringar som ett naturligt inslag i vardagen.”

Det intressanta är att ett fördelat ansvar med naturlig kontroll och en anda som innebär säkerhet i alla situationer och ständiga förbättringar som arbetsgrund skapas en säkrare arbetsplats där felen minskar. Företeelser som ”fem varför” vid konsekvensförklaringar och viktig eftertanke blir moment i vardagen för att förebygga fel och inpränta ett säkert tänkande hos alla medarbetare.    

Min egen erfarenhet från de år jag arbetade på Kustjägarskolan var att det fanns en uttalad anda av att tänka säkerhet och att utveckla metoder för utbildningen inom ramen för de övergripande målsättningarna och övningsändamålen. Vi hade en klar ledningsordning och det var tillåtet att göra fel eftersom det var utvecklande. Däremot var det inte tillåtet att göra medvetna fel eller att gå utanför uppsatta utbildningsmål. Även då under 1970-talet utvecklades mycket av förbandets kapacitet och förmåga i en dialog genom hela ledningshierarkin. Det var en synnerligen utvecklande arbetsmiljö att vara Kustjägare. 

En liten jämförelse med det civila ledarskapet och verksamhetsutvecklingen.

Målstyrning eller uppdragstaktik är en vanlig metod för verksamhetsutveckling och ledning inom näringslivet. Grunden bygger på väl utvecklade processer och enkla och överskådliga planeringsinstrument. I huvudsak utvecklas verksamheten från dess affärsmodell och
ingående processer. Med process menas alla aktiviteter som upprepas och består i huvudsak av den värdeskapande huvudprocessen, stödprocesser och ledningsprocesser. Affärsmodellens byggstenar gör det möjligt att skapa de två faktorer som är grunden för all lönsam verksamhet – kundnytta och kundrelationer. Utan kundnytta finns inget marknadsbehov och utan kundrelationer finns ingen som avvänder kundnyttan. Kundnytta och kundrelationer kan var för sig skapa den språngbräda företaget behöver för expansion eller ökad lönsamhet. Bra kundrelationer kan fyllas med fler kundnyttor och bra kundnytta kan skapa fler kundrelationer.

Civil verksamhet liksom militär bygger på ständiga förbättringar genom att utveckla metoder och ledarskap, minska slöseri och öka värdeskapandet. Här kan man dock som civil militär ibland undra om fokus inom Försvarsmakten verkligen ligger på den värdeskapande processen?

Civil ledarskapsutveckling har hämtat mycket från det militära inte minst från de studier Will Schutz gjorde i US Navy. Det finns också andra mer civila ledstjärnor som Frederick Winslow Taylor, Taiichi Ohno och Eliyahu Goldratt som alla bidragit till att utveckla både ledarskap och resurssnål (Lean) produktion.  Allt detta bygger på delaktighet och ansvar med ett samordnande och stödjande ledarskap. Ledarskap handlar också om att skapa självmedvetna medarbetare som växer med uppgiften. Självkänsla är ett enkelt recept för framgång.

Will Schutz definierade detta i sitt ”Human element”.

Nu är detta inget nytt under solen redan för drygt tvåtusen år sedan skrev Sun Tsu att en ledare betecknas av fem kvaliteter: ”Intellekt, tro, medmänsklighet, mod och korrekthet”.

Enligt Will Schutz skapar en öppen atmosfär ledare med självinsikt och stor förmåga att hantera farliga situationer och överkomma rädsla. 

Enligt Will Schutz skapar en öppen atmosfär ledare med självinsikt och stor förmåga att hantera farliga situationer och överkomma rädsla. 

Den svenska militära kundnyttan är att avhålla oss från konflikter och den svenska militära kundrelationen hanteras genom de politiska beslutande organen.  Försvarsmakten är en angelägenhet för hela svenska folket och det kanske skulle vara en tydligare utgångspunkt i det politiska samtalet kring Försvarsmaktens uppgifter och möjliga användning.      

Kustjägarnas ledarskap och utbildning

Här begränsas givetvis mina egna erfarenheter till de år jag själv var verksam inom Försvarsmakten och till den information jag fått av andra. Den övergripande militära doktrinen påverkar de strategiska målen men kanske inte den praktiska ledningsfilosofin. Även avsaknaden av en tydlig militär doktrin som ska styra de övergripande strategiska målen som hos många tolkas som en brist i förtroende mellan Försvarsmakten och de politiska beslutsfattarna påverkar den militära ledningsstrukturen. Här verkar det dock som om verkligheten tvingar systemet till att korrigera sig självt och åter satt försvaret av Sverige i det främsta rummet. 

Erfarenheter och avvikelser skapar nya kunskaper och underlag för beslut. Kryddar man detta genom att lära av andra utvecklas ledarskapet mångfalt.   

Erfarenheter och avvikelser skapar nya kunskaper och underlag för beslut. Kryddar man detta genom att lära av andra utvecklas ledarskapet mångfalt. 

 

Kustjägarnas utbildning och ledning har alltid utgått från individens möjligheter till att utbildas för den krävande uppgift som förbandet och förbandets soldater alltid har haft.  Urvalsmetoderna har varierat men målet har varit tydligt. Det har över tid fått olika konsekvenser men förhoppningsvis har resultatet varit detsamma – dugliga stabila och användbara elitsoldater. Under min tid på skolan hade vi stora avgångar under utbildningsåret vilket fick till resultat att det infördes en extra mönstring. Huruvida det förbättrade situationen vet jag inte men sannolikt påverkade det inte ledarskapet och utbildningen.  Den mer pragmatiska synen på individens möjligheter är nog det viktigaste när man gör urval till kustjägare. Det beskrivs på ett mer lättsamt sätt i Bengt Segers berättelse om hur han blev Kustjägare 1957 efter det att han drabbats av eftertankens kranka blekhet och för en kort stund kommit på andra tankar. Då får han träffa löjtnant Högelin:


– Vad pysslar du med i det civila?
– Jag har jobbat på bilverkstad och nu jobbar jag på
   FOA.
– JAHA, Fritid, vad ägnar du dig åt?
– Bygger en båt till exempel
– Jasså! Kan du läsa ett sjökort?
– Jaarå

– Kan du skruva isär en mekanisk pryl och sätta ihop
   den igen?
– Javars (bilverkstan)
– Och varför skulle inte du bli en bra kustjägare?
– Jag har så djävla dålig kondition.

– Konditionen Seger, den ordnar vi!

Ridå! Seger blir antagen som ”frivillig” kustjägare.

Kustjägare under utbildning 1957

Kustjägare under utbildning 1957

Jag har haft nöjet att få leda några av de gossar som utbildades till Kustjägare från de första åren.  Jag var chef för 1:a pluton på 4:e Kj-komp under krigsförbandsövningen 1974. Här saknades varken initiativförmåga, stridsduglighet, ledarskap eller fysisk förmåga. 

Det kan ju bero på det sällsamma urvalet men var sannolikt en produkt av ett mycket bra ledarskap under utbildningen.

Utbildningen av Kustjägare byggde på ett stödjande och krävande ledarskap med fysiskt hård och krävande utbildning där individens förmåga och möjlighet att utvecklas var den naturliga basen. Det har förekommit andra uppfattningar och i slutet av 1980-talet började det växa fram en medial bild av kustjägarutbildningen som en grym metod där individen totalt bröts ner för att seden byggas upp till en stridsmaskin. Det är möjligtvis en företeelse som kan förkomma i dåliga filmer men verklighetens elitsoldater har alltid varit formade av både fysiskt och intellektuellt förberedda personer.

Det är också intressant att notera att många av de duktiga instruktörer och ledare som utbildats och arbetat på Kustjägarförbandet nått stora framgångar och resultat i sitt ledarskap med andra förband. Många kommer säker ihåg Martin Svensson som efter sin tid på Kustjägarskolan blev chef för transportcentral och brandkår på regementet. Sällan hade vi skådat en så effektiv enhet och sällande hade värnpliktiga högaktat sitt befäl som under denna tid.   

Processtänkande i Kustjägarutbildningen

Dagens industriella processtänkande som också är en förutsättning för effektiv målstyrning (uppdragstaktik) var grunden i den utbildning och det ledarskap som tillämpades under min tid vid förbandet. Det började med enskild soldats färdigheter med materiel (vapentjänst mm), förflyttning och strid i förhand och efterhand. Den enskilde soldatens utbildning kompletterades med sjukvårdsutbildning, ABC, navigationsutbildning och kännedom om en fiendes utseende och förmåga (underrättelsedelgivning). Därefter drillades grupps förmåga med spaning, jägartjänst, båttjänst och strid för att innan övningsuppehållet växlas upp till plutons uppträdande med fokus på spaning, strid och landstigning. Övningsuppehållet föregicks av långpaddling. Och efter övningsuppehållet drillades kompaniet i ett antal tillämpade övning där huvuddelen genomfördes med skarp ammunition. Här övades också ledningsförmågan hos det aktiva befälet och blivande reservofficerare under sin ROK2. 

Bra beslut kräver bra underrättelser. Här Kustjägarledningsgruppens underrättelseofficer avlyssnande radiokommunikation mellan sovjetiska marininfanteriförband under övning 1986.

Bra beslut kräver bra underrättelser. Här Kustjägarledningsgruppens underrättelseofficer avlyssnande radiokommunikation mellan sovjetiska marininfanteriförband under övning 1986.

Även stödprocesser som underhåll, transporter och andra viktiga funktioner drillades för att skapa hållbara grundprocesser för enkel och snabb ledning. Tanken var precis som med de industriella flödena att snabbt kunna göra en taktisk bedömning och genom enkel ordergivning fokusera (kraftsamla) förbandets förmåga. Processtänkandet med väl inövade men samtidigt dynamiska funktioner skapade förutsättningar för synnerligen snabb och korrekt ledningsförmåga och det ledningsövertag som är en nödvändighet för att nå framgång. 

Vi lärde oss att organisation var ett statiskt tillstånd och att det var förbandets färdigheter (processer) som skapade framgång. Organisation löser inga andra problem än att tala om var människor ska befinna sig i hierarkin. Det är förbandets färdigheter eller förmåga som skapar framgång på samma sätt som industrins värdeskapande processer. Man kan organisera hur mycket som helst men har man inte ordning på sina processer så sker ingen förändring. Fråga Polisen – de borde veta?

Den ledarskapsmodell som vi fick till livs under vår utbildning och som så elegant uttryckts i 2001 års upplaga av Grundsyn Ledning har tveklöst format många av oss både i det vardagliga sammanhanget och i våra olika roller som samhällsmedborgare. Några blev småföretagare, några blev skickliga yrkesmän, några hamnade i näringslivets och samhällets ledarskikt och en blev ÖB. Gemensamt är förståelsen för ett ledarskap som utvecklar individen och skapar självmedvetna medarbetare som växer med uppgiften. 

Hur ser det ut i dag? Hur präglar dagens situation Försvarsmaktens ledningsfilosofi och hur utövas ledarskapet på Amfibieregementet och på Kustjägarkompaniet? Vi vill veta.

 

 

Olle Neckman
Jägarkapten Kj 70/71